|
 Piękny krajobraz za oknem warsztatu, przyjemna kolorystyka ścian i wazon z kwiatami mogą mieć psychologiczny wpływ na pracującego. Ale „obiektywne”, materialne środowisko to nie wszystko. W pracy ludzie są ze sobą połączeni. A natura tych relacji tworzy pewną atmosferę, wpływa na stan wewnętrzny każdego z osobna i wszystkich razem.
Jakie prądy i wiatry tworzą klimat zbiorowy, jakie prawa on przestrzega i, co najważniejsze, jak na niego wpływać? Badając ten problem, naukowcy zwracają baczną uwagę na relacje „horyzontalnie”, czyli między pracownikami tego samego szczebla, np. Pracownikami zespołu, inżynierami w biurze projektowym, a „wertykalnie” - pomiędzy kierownikami a podwładnymi.
Jest jeszcze jeden ważny aspekt - związek między relacjami formalnymi i nieformalnymi. Jeśli chodzi o oficjalne, zależą one od ról usługowych i funkcji produkcyjnych. Charakter tych relacji określają pewne zasady i instrukcje. Więc mistrz wydaje rozkazy robotnikowi, a nie odwrotnie.
Relacja jest nieformalna, poza pracą nie zależy od oficjalnej struktury dowodzenia. Np. Gdzieś na wyprawie wędkarskiej ten sam pracownik, który wykonuje polecenia swojego brygadzisty przy produkcji, może zostać liderem, a brygadzista z należytą starannością będzie postępował zgodnie z instrukcjami „asa” wędkarstwa.
W związkach nieformalnych rządzą normy moralności i etyki, oparte na cechach osobistych, uczuciach współczucia i antypatii, na podobieństwach i różnicach w skłonnościach, przyzwyczajeniach, zainteresowaniach.
Tak jak w oficjalnej strukturze kolektywu istnieje dystrybucja ról i statusów produkcyjnych, tak w nieoficjalnych relacjach występuje swego rodzaju zróżnicowanie ról. Ma swoich liderów i naśladowców, własne autorytety w różnych sferach, na przykład osobowość znaną ze swoich zasad i skrupulatności - „sumienie zbiorowości”, erudytę w dziedzinie literatury i sztuki, wyznacznik trendów i tak dalej. . Są też faworyci i nie wyróżniający się „średni chłopi”, są ludzie, którzy w jednych budzą sympatię, w innych niechęć.
Jednym z warunków sprzyjającego klimatu zespołowego jest harmonia między oficjalnymi i nieoficjalnymi strukturami relacji, dostateczna zbieżność ról służbowych ludzi z ich nieoficjalną oceną.
Ważne jest, aby menedżer zajmował również dostatecznie wysokie miejsce w nieoficjalnej drabinie. Oczywiście brygadzista, kierownik warsztatu, szef laboratorium wcale nie musi być „duszą społeczeństwa” ani uznanym encyklopedystą, do którego można zwrócić się z każdym pytaniem. Oceniany jest według innych kryteriów: oczekuje się od niego nie tylko znajomości sprawy, ale także umiejętności obiektywnej oceny ludzi, liczenia się z nimi i uczciwości. Takie cechy osobiste przywódcy, jak towarzyskość i opanowanie, mają ogromne znaczenie.
 Należy jednak mieć na uwadze, że menedżerowi nie jest łatwo być zawsze zrównoważonym - w końcu, jak wykazały badania, jego praca wiąże się ze znacznym obciążeniem neuro-emocjonalnym, przekraczającym średni poziom. I tu pojawia się podwójne połączenie: morale członków zespołu zależy od stylu pracy lidera, ale on sam zależy od jakości i stylu ich pracy, pracowitości, dyscypliny i postawy.
Można argumentować, że każdy członek jest w mniejszym lub większym stopniu odpowiedzialny za psychologiczny klimat zespołu. W psychologii znane jest zjawisko tak zwanej syntonii, gdy nastrój jednej osoby jest przenoszony na drugą.Wyobraź sobie, że ktoś, kto ma złą właściwość widzenia wszystkiego w mrocznym świetle, pesymistyczny, nieufny, podejrzliwy, nieustannie wyrzuca swoje negatywne emocje na tych, którzy z nim pracują. Osoby sugerowane są szczególnie podatne na taki nastrój i ma to negatywny wpływ na każdego. A teraz nie jedna, ale trzy lub pięć osób jest nastrojonych na drobne; na nich łańcuch nie może
close - zły nastrój jest przekazywany. W ten sposób czasami rozwija się opinia, że na przykład „nasz zespół nigdy nie wyjdzie na prowadzenie”, „nie jesteśmy jak ludzie”, „czy naprawdę możemy to zrobić…” itd.
Inny przykład: ktoś pozwolił sobie na użycie wulgarnego języka, gdy traktuje towarzysza pracy, ale ten ostatni myślał, że upokorzy się, jeśli nie odpowie mu ostro; osoba stojąca obok, po wysłuchaniu, w tym samym tonie włączy się do rozmowy - a teraz styl komunikacji w całym zespole jest zagrożony. Nieuprzejmość niesie ze sobą dyskomfort psychiczny. Według obliczeń badaczy na każdą minutę konfliktu z powodu chamstwa przypada średnio 20 minut kolejnych doświadczeń.
Potyczka w ostrych barwach, kłótnia, konflikt między dwoma lub więcej pracownikami może przekształcić się w rodzaj choroby dla całego zespołu. Stopniowo gromadzą się sympatycy z obu stron, są też zdenerwowani, zirytowani, ich komunikacja traci rzeczowy i jeszcze bardziej przyjazny charakter. Ale ci, którzy pozostają neutralni, nie czują się całkowicie spokojni, odzwierciedlają się w nerwowości skonfliktowanych pracowników; ponadto mogą zarzucić im obojętność, niechęć do wyrażenia opinii i pojednanie.
Czasami pojawiają się nieporozumienia, jeśli na przykład ludzie o odmiennych temperamentach znajdą się na sąsiednich działaniach przenośnika produkcyjnego. Nawet w przestrzennej aranżacji pracowników uważny menedżer bierze pod uwagę ich upodobania i antypatie! Bardzo często przeniesienie jednej osoby do innej brygady, grupy lub po prostu do innego pomieszczenia eliminuje przedłużający się konflikt.
Psychologiczny klimat kolektywu może zostać zachwiany, przyćmiony przez ludzi, którzy wydają się życzliwi, otwarci, od tych, o których mówią „facet w koszuli”. Ale ich zwiększona towarzyskość ma szczególną cechę. Zaczynają zastępować relacje biznesowe zażyłością, wzajemną gwarancją, niekiedy utrzymywaną wspólnie przez wspólne libacje.
Zdaniem psychologa NV Grishiny osoby o egoistycznych cechach charakteru często stają się sprawcami konfliktów, zaniedbując interesy innych członków zespołu, a jednocześnie aktywnie dążąc do osiągania osobistych celów - np. pierwsze miejsce lub najlepszy czas na wakacje. Charakteryzują się tak zwanymi zewnętrznymi reakcjami oskarżającymi, kiedy za wszystkie swoje trudności człowiek obwinia tylko innych ludzi i nie zdaje sobie sprawy z własnych niedociągnięć i błędów.
Opinia publiczna, jednomyślne potępienie, pojedyncza linia zachowania w zespole w stosunku do niego może zneutralizować takie konflikty, a często wiele takiej osoby uczy, czyni ją mniej egocentryczną. To samo decydujące stanowisko powinno mieć miejsce w stosunku do stowarzyszeń „pijących”.
Niektórym osobom, zwłaszcza młodym, przeszkadza zwiększona nieśmiałość i izolacja, spowodowana np. Jakimś rodzajem niepełnosprawności ruchowej, poprawnego zachowania się w zespole. Jeśli wokół takiej osoby powstaje jakaś próżnia, strefa wykluczenia, oznacza to, że klimat psychologiczny nie jest odpowiedni.
Tutaj potrzebujemy życzliwości, taktu, dobrze znanego podejścia pedagogicznego. Musimy spróbować zidentyfikować pozytywne cechy charakteru, umiejętności takiej osoby i na tej podstawie zaangażować ją w zespół
aktywność, nagroda nawet za małe sukcesy.
Ogólnie system nagród jest delikatnym narzędziem. Wystarczy się przy jej użyciu popełnić niewielki błąd, a może to wywołać zły nastrój w zespole. Ale jeśli jest stosowany prawidłowo, jest skutecznym środkiem poprawiającym klimat psychiczny, podnosząc ogólny ton.
Aby mieć wyobrażenie o tym, jakie formy zachęty w każdym przypadku będą skuteczniejsze, musisz przynajmniej ogólnie poznać typologiczne cechy ludzi. Wiedza ta jest potrzebna zarówno liderom, jak i społeczeństwu - partyjnemu, komsomolskiemu, związkowcom - pracownikom i każdemu z nas.
 Wartości życiowe, aspiracje, ideały są generalnie takie same dla większości narodu radzieckiego, ale każdy ma swoje własne różnice, swoje własne cechy.
W jednym z badań zapytaliśmy grupę młodych pracownic, co ich zdaniem jest najważniejsze w życiu. Okazało się (w kolejności ich znaczenia): szczęście rodzinne, dobre zdrowie, ulubiona praca, czyste sumienie. Dla porównania dodajemy, że zgodnie z wynikami innego badania, którego przedmiotem byli głównie mężczyźni poniżej 30 roku życia, skala wartości wyglądała inaczej: ulubiona praca, dobre zdrowie, bezpieczeństwo materialne, szczęście rodzinne.
Takie cechy należy wziąć pod uwagę organizując zachęty w zespole. Dla mężczyzn najważniejsza jest ocena ich cech zawodowych, zachęcanie do inicjatywy, twórcze elementy w pracy; dla kobiet, oprócz tego wszystkiego, nie mniej ważna jest ocena ich ludzkich cech, w tym jako matki, żony, gospodyni domowej.
Kobieta zawsze odpowie windą
nastroju, dobrej pracy, aby opiekować się dziećmi, starać się ułatwiać jej prace domowe, pomagać w rozwiązywaniu codziennych problemów.
Aby poprawić klimat społeczno-psychologiczny, bardzo ważne jest, aby zespół wiedział o sobie więcej pozytywnych rzeczy: taki a taki to wspaniały fotograf lub snycerz, taka a taka jest cudowna mama lub troskliwa córka, to honorowy dawca, że cały swój wolny czas poświęca na zajęcia sportowe z dziećmi z okolicznych domów.
Wspólne wycieczki turystyczne, wędrówki, wieczory relaksu - oczywiście nie na pokaz, ale przemyślane - zawsze jednoczą zespół. Sprzyjającą atmosferę tworzy umiejętne wykorzystanie lokalnej sieci radiowej do zachęcania zaawansowanych pracowników, duży nakład, „błyskawice”, stoiska, uhonorowanie weteranów produkcji, uroczyste „wtajemniczenie” młodych ludzi przyjeżdżających na warsztaty.
Radzieccy psychologowie ustalili wyraźny związek między wydajnością zespołu a jego klimatem psychologicznym. Pod tym względem wyniki wielu badań są jednoznaczne; w zespołach, w których satysfakcja z relacji biznesowych i nieformalnych przeważa „pionowo” (z menedżerami) i „poziomo” (z towarzyszami), zarówno produktywność, jak i jakość pracy są wyższe. Pracownicy mają bardziej rozwinięte poczucie wzajemnego szacunku, wzajemna pomoc i patronat nad nowoprzybyłymi są tu lepiej usytuowane. W takich grupach ludzie rzadziej chorują i rzadziej doznają urazów w pracy.
Zatem klimat psychologiczny można zmienić, poprawić, trzeba go kontrolować!
V. E. Semenov
|
